Om ledarskapets betydelse för kvalitet

Källa: Utredningen Effektiv vård SOU 216,2
(Göran Stjernstedt, statlig utredare)

Ledarskap på alla nivåer har avgörande betydelse

En vanlig orsak till att samverkansprojekt blivit mindre lyckosamma, ofta efter en begränsad eller kortvarig framgång, är att organisationerna inte har fått ut tillräckligt av samarbetet eller att ledningen inte har gett medarbetarna tillräckliga förutsättningar föratt hantera utmaningar i vardagen. Ledningen har underskattat de svårigheter som är förknippade med gränsöverskridande arbete, och det har saknats ett gränsöverskridande ledarskap. Inte bara för att finna en formell struktur, tillräckliga resurser och materiella betingelser, utan kanske framför allt för att överbrygga skillnader i kulturer, förhållningssätt och skillnader i logiker som följer av olika verksamheter, uppdrag och yrkesgrupper. Att ledarskapet, från det politiska ledarskapet till förvaltningsnivå och till det nära ledarskapet, behöver bejaka samverkan är centralt. Det handlar således om att balansera stuprörstänkande med gränsöverskridande tänkande. Nu saknas det över lag ledningsfunktioner för samverkansfrågor eftersom dessa bryter mot linjeorganisationens logik med ett hierarkiskt paradigm för beslutsfattande och ansvarsutkrävande.

I stället verkar det enligt utredningens iakttagelser råda en ”eldsjälslogik” – framgångsrik samverkan finns där det finns eldsjälar som ser till att det händer trots bristande intresse från linjeorganisationen. Men eldsjälslogiken är sårbar och ur ett ledningsperspektiv omöjlig att ”tvinga” fram.

En avgörande framgångsfaktor i ett gränsöverskridande arbete är förmågan hos ledningen att säkerställa möjligheter till samverkan inom verksamheten. ”För att ett gränsöverskridande arbete ska vara meningsfullt måste det finnas något slags svar på frågor av typen: Varför ska vi samverka? Vilka problem ska vi lösa? Vilka vinsterfinns det för målgruppen? Hur kan samverkan göra oss effektivare i arbetet?”9 Med andra ord behöver den gemensamma referensramen över verksamhetens syfte bli mer detaljerad för att vara styrande det räcker inte med att säga att samverkan per definition skapar ett mervärde.

Gränsöverskridande arbete med olika verksamheter samlokaliserade är relativt ovanligt i Sverige. Analyser av samverkansprojekt som har kraschat, ofta efter en begränsad eller kortvarig framgång, visar att orsakerna till sammanbrottet har varit att organisationerna inte har fått ut tillräckligt av samarbetet eller att ledningen inte har gett medarbetarna tillräckliga förutsättningar för att hantera utmaningar i vardagen. Ledningen har underskattat de svårigheter som är förknippade med gränsöverskridande arbete, och det har saknats ett gränsöverskridande ledarskap.  För verksamheter som bedrivs amlokaliserat och integrerat finns risk att personalen hamnar i periferin mot linjeorganisationen. Det behöver i sig inte vara negativt men risken är att den integrerade verksamheten ifrågasätts av kollegor och till och med chefer i linjeorganisationen och i vissa fall till och med av ledningsgrupper. Linjeorganisationen kan sakna kunskap om den integrerade verksamheten och utveckla felaktiga föreställningar om vad den samverkande verksamhetens uppdrag är och därmed undermineras verksamhetens legitimitet internt. Det finns också risk att personal som arbetar med hög grad av integrering med andra verksamheter upplever sig marginaliserade visavi linjeorganisationen och att de har dubbla organisationstillhörigheter.

Dålig kvalitet och patientsäkerhetsrisker

För personalen kan dålig koordinering innebära att man i arbetet runt patienten/brukaren inte har ett helhetsgrepp om patientens/brukarens situation. Man vet inte vad andra aktörer har gjort och därmed uppstår risk att insatser ges vid fel tidpunkt, på fel sätt, i fel mängd eller i onödan. Svårigheten med att få tillgång till andra professionellas journalanteckningar gör att väsentlig information kan missas. Dubbelarbete och ”omtag” blir vanliga och den enskilde och/eller dennes närstående tvingas vara koordinatorer och informationsbärare och får berätta samma sak många gånger till olika personalkategorier. Det tar tid och resurser från patienten/brukaren/klienten.